Сделай сам! …или доверься коллеге
На днях я столкнулся с такой проблемой:
Я решал очень важную и срочную задачу, и, неожиданно, появилась еще одна, которую нужно было сделать также срочно. В моем распоряжении был один свободный человек. Я прикинул, что у него решение этой задачи займет целый день (а может и больше). Я же, объективно, управлюсь часа за 3. Я уже знал, что нужно делать и представлял в деталях как это сделать. Но как быть с первой задачей? Ее тоже нужно сделать как можно быстрее!
В итоге, я отложил решение первой задачи, и принялся за вторую. Что, в общем-то, было большой ошибкой. Если бы я продолжил, я не успел бы завершить в срок ни первую, ни вторую задачу.
От ошибки меня спас мой руководитель. Он увидел, чем я занят и объяснил, что будет хорошо, если я сделаю хотя бы свою работу. А то, чем я занимаюсь сейчас - делаю не свою работу.
Позже по пути домой я задался вопросом: “Как определить какая работа моя, а какая нет?” Нет, на этот вопрос я не ответил. Но вечером я решил для себя следующее:
Если мне кажется, что я могу сделать что-то быстрее и лучше чем мой коллега, то:
- Я могу ошибаться. В действительности у коллеги получится быстрее и лучше.
- Даже если я прав, я не смогу всегда выполнять сам все то, что у меня получается лучше.
- Пока коллега не научится решать задачи такого рода, он будет решать их медленно и некачественно. А он не научится, пока я буду пытаться делать все сам.
Следовательно, когда Вы передаете сложные и необычные задачи своим подчиненным или коллегам, это идет “в плюс” и им и Вам. Они со временем повышают свою квалификацию. Вы получаете больше времени для решения своих задач.
Голый энтузиазм, как стартовая мотивация
Для того чтобы сотрудники работали с максимальной самоотдачей им нужна мотивация. Это известный факт. Одна из задач руководителя – максимально мотивировать свою команду, сделать так, чтобы люди хотели делать то, что от них требуется. Факт №2: наибольшая составляющая этой самой мотивации – заработная плата. Факт №3 – работник очень редко доволен своей зарплатой. Какой вывод? Правильно, человека нужно мотивировать всеми прочими доступными способами.
Начало любого проекта сопровождается множеством споров и идей по поводу его реализации. С чем это связано? Энтузиазм. IT-шники в большинстве своем энтузиасты. Я сам занимался и занимаюсь программированием и знаю не понаслышке, что процесс выработки концептуальной модели продукта приносит намного большее удовольствие, чем все остальные работы по проекту. У человека масса идеи и ему хочется воплотить их в жизнь. Это нормальная потребность в самовыражении. Философы называют эту потребность созидать инстинктом либидо (в противоположность потребности разрушать – мортидо).
Если Вы, как руководитель проекта (или член команды разработки) будете стремиться всеми силами этот энтузиазм в людях поддержать и преумножить, то это уже должно стать достаточной на первое время мотивировкой. И если не для всей команды, то для большей ее части точно.
Почему это правило не работает на более поздних этапах разработки? Оно работает. Оно работает всегда и везде. Просто на поздних этапах разработки у команды уже нет того простора для самовыражения, который есть в самом начале. Начинать рисовать на чистом листе, или дорисовывать кусочки к уже набросанной картине? Согласитесь, это не одно и то же. На более поздних этапах в проекте появляется большое количество технических деталей, требований и бизнес-правил, которые сильно ограничивают направления мышления. Поэтому, к началу этапа проектирования стоит начать думать, как можно мотивировать команду иначе.
В продолжении поста я привожу пример из личной практики. (далее&hellip 
Start-up
Это модное сегодня слово применяют, как правило, для обозначения всего нового, что мы можем найти в глобальной сети. Будь то новый Web-2.0 сервис или же просто еще один поисковик, все это принято называть Start-up. Что ж, этот блог не является исключением, отсюда и название поста.
Предыстория блога
В фирме, где я работаю, начало нового календарного года всегда означает начало, по крайней мере, одного нового проекта. В этом году таких проектов было два. И руководителем одного из них (вдруг!) назначили меня. До этого я был программистом, а затем числился аналитиком. Это назначение стало для меня полной неожиданностью, тем более что моих обязанностей и полномочий мне ни кто не объяснил. Просто потребовали результат. С тех пор меня не покидает ощущение, что я все делаю неправильно. Это в теории кажется легко (мне тоже казалось). «Дайте мне хорошую команду, и мы вместе горы свернем!» - скажете Вы, если Вам еще не поручали долгосрочных проектов. Смею вас уверить, менеджмент – это далеко не такая простая вещь, как может показаться.
Если Вам еще не надоело читать, загляните на страничку «О Блоге». Там изложены все задачи и цели этого блога. Надеюсь, что из этой затеи получится хоть что-нибудь дельное, потому как я очень не люблю делать что-то впустую. Итак, приступим?
